Risicomanagement

Risicomanagement is een gestructureerde manier om risico's in kaart te brengen, te evalueren en te beheersen. Het risicomanagementsysteem ondersteunt Pré Wonen om meer zekerheid te verkrijgen over het bereiken van onze doelstellingen, efficiënte en effectieve processen, betrouwbare financiële informatie en naleving van relevante wet- en regelgeving.

Integraal risicomanagement

Risicomanagement is een continu proces en vindt systematisch, gestructureerd en proactief plaats op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Om onze werkzaamheden te duiden, schetsen wij eerst het theoretische kader waarbinnen wij ons risicomanagement hebben ingericht. De definitie van risico die wij hanteren is: het effect van onzekere gebeurtenissen op het behalen van de doelstellingen van Pré Wonen. De doelstellingen zijn te definiëren op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

Strategische doelstellingen kennen een lange horizon van circa 5 tot 10 jaar. Op tactisch niveau geven we met beleid en statuten invulling aan de strategische richting van Pré Wonen. Met ratio’s en kaders geven we operationeel invulling aan de risicofilosofie en risicobereidheid.

Risicobereidheid

Onze risicobereidheid op een onderwerp geeft aan hoeveel risico wij bereid zijn te lopen in het behalen van een doelstelling. Deze bereidheid hebben wij verwoord in richtinggevende uitspraken.

Deze richtinggevende uitspraken geven de organisatie een handvat bij besluitvorming en de inrichting van beheersmaatregelen. Hiermee zijn ze eenvoudig toepasbaar en een belangrijk onderdeel van ons integraal risicomanagement. Per thema uit de Meerjarenstrategie en de hieraan gekoppelde doelstelling luiden de uitspraken als volgt:

			Risicobereidheid
			Laag	Gemiddeld			Hoog
Thema MJS	Thema jaardoelen begroting	Doelstellingen	1	2	3	4	5	Richtinggevende uitspraak
Woningen en wijken	Beschikbaarheid / Leefbaarheid	Start bouw voor 650 woningen					X	We zoeken actief naar alle mogelijke kansen om de beschikbaarheid en passendheid van sociale huurwoningen zo groot mogelijk te maken.
	Beschikbaarheid / Leefbaarheid	Vitaliteit zwakke wijken is verbeterd				X		Elke investering in leefbaarheid kent draagvlak vanuit bewoners of onze leefbaarheidspartners.
	Kwaliteit - Woning	Binnen- en buitenkwaliteit woningen is goed			X			Een comfortabel, goed onderhouden thuis waar het goed toeven is.
	Kwaliteit - Duurzaamheid	Geen woningen meer met labels EFG.		X				Wij leggen voor duurzaamheid steeds de relatie met ‘betaalbaarheid’ en kiezen voor bewezen technieken in plaats van het mee-ontwikkelen. Innovaties worden toegepast als duidelijk is dat deze bewezen effect hebben.
	Financiële continuïteit	Maximale inzet van ons investerings- vermogen				X		Onze opgaven zijn zo groot dat we de beschikbare middelen maximaal inzetten. Hiermee accepteren wij het risico om in een jaar of meerdere jaren op de lange termijn (5 jaar of langer) buiten de extern vereiste ratio’s uit te komen. Een overschrijding is altijd bewust en onderbouwd met beheersmaatregelen om tijdig weer binnen de vereiste ratio’s te opereren. Op de kortere termijn blijven wij altijd binnen de extern vereiste ratio’s.
Mens en organisatie	Dienstverlening	We maken onze klantbeloften waar			X			Dienstverlening is een van de fundamenten van onze organisatie. Inzet van mensen en middelen richt zich op een optimum tussen dienstverlening en de inzet van onze schaarse middelen.
	Organisatie	We verbeteren de interne samenwerking en houden het werkplezier hoog			X
		We zoeken steeds naar de meest effectieve en efficiënte manier om aan onze opgaven te werken			X
Partners	Betaalbaarheid	Huurdersorganisaties zijn volwaardige partners		X				Partners zijn van groot belang in het realiseren van de verschillende doelen uit onze strategie. We gaan actief op zoek naar nieuwe vormen van samenwerking om onze partners tot integraal onderdeel van onze keten te maken.
	Beschikbaarheid	We zijn een waardevolle en betrouwbare schakel voor de verbetering van de lokale woningmarkt en gebiedsontwikkeling.				X
	Betaalbaarheid/Beschikbaarheid	We hebben strategische allianties met partners ten behoeve van de volkshuisvestelijke opgave en de vitaliteit van onze wijken.				X
	Dienstverlening	We zijn een naar buiten gerichte organisatie die proactief met partners werkt.				X

Ten opzichte van 2023 wijzigde onze risicobereidheid niet. De focus op het toevoegen van nieuwe woongelegenheden is onverminderd sterk. Wij laten daar dus geen mogelijkheid onbenut om te verkennen hoe wij aan de sociale woningvoorraad in onze regio kunnen bijdragen. Aan de andere kant van het spectrum staan fraude en het voldoen aan wet- en regelgeving; daar is onze risicobereidheid inherent laag. Wel kijken we hierbij altijd naar de werkbaarheid van preventieve maatregelen om processen zo min mogelijk te verstoren.

Strategische risico’s

Bij het identificeren van strategische risico’s is uitgegaan van externe en interne gebeurtenissen die invloed hebben op de realisatie van de strategische doelstellingen van Pré Wonen. Bestuur, in samenwerking met het team Strategie en het management, is verantwoordelijk voor het identificeren van deze strategische risico’s. De Concerncontroller heeft een faciliterende en coördinerende rol.

Ten opzichte van onze vorige evaluatie voerden we 10 risico’s af. Daarmee brachten we het aantal terug van 25 tot 15. Dit is deels het gevolg van de samenvoeging van risico’s die te herleiden zijn tot een gelijke oorzaak, zoals gebeurtenissen in de lokale of landelijke politiek. Ook beoordeelden we opnieuw of een risico directe impact kan hebben binnen de termijn van de Meerjarenstrategie. Dat leidde ertoe dat klimaatgerelateerde risico’s niet langer zijn opgenomen. Dit is een voorbeeld van een risico dat we wel herkennen, maar dat niet binnen 4 tot 5 jaar onze doelstellingen in de weg staat. Overheidsmaatregelen die volgen uit klimaatbeleid vallen wel binnen de geïdentificeerde risico’s. In december 2024 was de uitspraak van de Raad van State over de toepassing van saldering bij stikstofberekeningen aanleiding om dit risico met hoge prioriteit op te voeren. Afweging is dat dit directe impact kan hebben op het behalen van de doelstelling met de hoogste prioriteit, het realiseren van nieuwe woningen.

Een andere afweging om het aantal risico’s terug te brengen is dat bij de bespreking van risico’s en benodigde maatregelen bleek dat risico’s met een lage weging eerder afleiden van de zaken waar de aandacht op moet liggen dan dat ze van toegevoegde waarde zijn in risicobeheersing. Met het terugbrengen van het aantal risico’s brengen we de focus terug op die risico’s die echt aandacht behoeven bij de uitvoering van de Meerjarenstrategie 2025-2028. De risico’s liggen hiermee allemaal in het aandachtsgebied met een hoger dan gemiddelde kans en impact. Veel van deze risico's liggen in lijn met eerdere jaren. Dit komt omdat risico's die van invloed zijn op de lange termijn ook langer relevant blijven.

Deze zaken resulteerden in onderstaande totale strategische risicokaart voor Pré Wonen:

Weging: Kans 1 = Onwaarschijnlijk tot 5 = Zeer waarschijnlijk | Impact 1 = Zeer klein tot 5 = Zeer groot (Tabel toont kans/impact vanaf 3)

De strategische risico's zijn als volgt gedefinieerd:

Nr	Risico
1	Beperkingen als gevolg van stikstofnormen leiden tot het vertragen of geheel vervallen van nieuwbouwprojecten.
2	Cybercriminaliteit leidt tot een verstoring van de processen of verlies van data met beperkingen in de dienstverlening, imagoschade en/of financiële schade tot gevolg.
3	Beschikbaarheid elektriciteit: door beperkingen in het elektriciteitsnetwerk of onvoldoende beschikbaarheid van elektriciteit komen nieuwbouw en verduurzaming van bestaand bezit in gevaar.
4	Externe of interne druk in combinatie met beschikbaarheid van middelen leidt tot te lage rendementen: het onderschatten van het belang van rendementseisen voor het behalen van de kortetermijndoelen - ingegeven door ervaren interne of externe druk op een onderwerp - leidt tot negatieve rendementen. Het gevolg is het weglekken van eigen vermogen.
5	Samenstelling lokale politiek of wijzigingen hierin beïnvloedt mogelijkheden tot projectontwikkeling: als onze afstemming op de lokale politiek niet juist is of de samenstelling wijzigt, loopt met name projectontwikkeling vertraging op.
6	Onvoorspelbare politiek nationaal: besluiten op nationaal politiek niveau leiden tot onverwachte uitgaven en/of opgelegde wijzigingen in allocatie van middelen.
7	Krapte arbeidsmarkt: door onvoldoende structurele invulling van de beoogde formatie - zowel intern als bij onze strategische partners – kunnen we onvoldoende aan onze toezeggingen richting huurders voldoen.
8	Onbetrouwbare data: ontoereikende, ontbrekende, onjuiste of verdwenen data leiden tot onjuiste besluitvorming en/of verstoring van processen.
9	Onvoldoende geïnformeerde besluitvorming: als gevolg van onvolledige inventarisatie van informatie en onvoldoende belichting van een besluit vanuit relevante stakeholders worden de gevolgen van besluitvorming onvoldoende overzien. Dit leidt tot ad-hoc probleemoplossingen die de schaarse capaciteit binnen Pré Wonen afleidt van het behalen van doelstellingen.
10	Woningmarktrisico: wijzigingen in de economische omstandigheden op de woningmarkt leiden tot beperkingen in verkoop, beperkingen in huurprijsstelling of andere gevolgen die instroom van middelen beperken.
11	Consolidatie onderhoudspartijen door private equity: door de consolidatie van onderhoudspartijen neemt de onderhandelingskracht van Pré Wonen af, met hogere prijzen of minder goede dienstverlening tot gevolg.
12	Stapeling maatschappelijke opgaven: onvoldoende keuzes en sturing binnen de stapeling van opgaven leidt tot hogere uitgaven en verdeelde aandacht van management en daarmee tot het niet behalen van alle beoogde doelstellingen.
13	Schaarste van bouwmaterialen leidt tot vertragingen en kostenstijgingen: een handelsoorlog, oorlog of ander conflict leidt tot schaarste van bouwmaterialen. Gevolg is prijsstijgingen en/of vertraging in de totstandkoming van projecten, zowel in nieuwbouw als renovatie en planmatig onderhoud.
14	Rentestijging – leencapaciteit: een stijgende rente beperkt de leencapaciteit en hiermee ook de mogelijkheden om de bouw- en duurzaamheidsopgave te realiseren.
15	Pré Wonen als organisatie is niet tijdig gereed voor de toekomst: Pré Wonen is onvoldoende wendbaar en slagvaardig. Gevolg is dat de uitvoeringkracht uitblijft om doelstellingen te behalen.

Risico’s op tactisch niveau

Op tactisch niveau geven we met statuten en beleid kaders mee aan de organisatie. Deze leggen we periodiek vast op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Bovenstaande tabel geeft de belangrijkste documenten weer die zijn uitgewerkt als onderdeel van een jaarlijkse cyclus.

Operationele risico’s

Operationele risico’s worden beheerst met een raamwerk van beheersmaatregelen. Onder de noemer ‘Samen in Control’ is per bedrijfsproces in kaart gebracht wat de processpecifieke risico’s zijn en welke operationele beheersmaatregelen er genomen zijn om deze risico’s te beheersen. De beheersmaatregelen zijn bijvoorbeeld:

De toepassing van het 4-ogenprincipe bij het toewijzen van woningen
Controle op juistheid en correcte-autorisatie van facturen
IT-maatregelen omtrent wijzigingsbeheer
De beheersing van toegang tot systemen.

Internal Control toetste ook in 2024 de werking van deze beheersmaatregelen door procescontroles uit te voeren. Daarbij spraken we in het geval van bevindingen direct verbeteracties af met de procesverantwoordelijke. We monitoren deze verbeteracties minimaal elk half jaar in de rapportage van Internal Control.

Organisatie risicomanagement

Het Bestuur is verantwoordelijk voor het opzetten en in stand houden van het stelsel van interne risicobeheersings- en controlemaatregelen. Risicomanagement is daar een belangrijk onderdeel van. Dit gebeurt op basis van de resultaten van de werkzaamheden van de 3 lijnen zoals onderstaand beschreven. De informatievoorziening van het Bestuur vindt plaats op meerdere niveaus. In 2024 haalde het Bestuur mondelinge informatie op via bilaterale overleggen en periodieke deelname aan overleggen met het managementteam. Daarnaast beschikt het Bestuur over schriftelijke informatie, zoals de tertaalrapportage vanuit de organisatie, besproken stukken uit het directieoverleg (in 2025 bestuursoverleg) en de halfjaarrapportage van IC.

Pré Wonen past het zogenoemde 3-lijnen-model toe:

De managers en de medewerkers binnen de primaire en ondersteunende processen van Pré Wonen - zoals Verhuur, Onderhoud, Human Resources en Vastgoedprojecten - vormen de eerste lijn. Zij zijn het best gepositioneerd om onverwachte gebeurtenissen waar te nemen en hierop te handelen. Zij zijn hiermee verantwoordelijk voor tijdige signalering en beheersing van risico’s. In 2024 startten we met een project om de eerste lijn beter in staat te stellen deze rol te vervullen.
De tweede lijn wordt gevormd door de functies die gericht zijn op het coördineren, monitoren en ondersteunen bij de risicobeheersing door de eerste lijn. Dit is primair belegd bij Business Control. De strategen en de bestuursadviseur hebben ook een belangrijke rol in het identificeren van risico’s die volgen uit in- en externe ontwikkelingen.
Het team van Internal Control geeft invulling aan de derde lijn. Aan de hand van een jaarplan wordt de werking van beheersmaatregelen getoetst. Het gaat daarbij om hard controls en soft controls. De bevindingen worden besproken met de betrokkenen en gerapporteerd aan het Bestuur en de Raad van Commissarissen.

De accountant rapporteert over de opzet en het bestaan van de interne beheersingsmaatregelen en interne controlesystemen, voor zover dit relevant is voor de uitvoering van de accountantscontrole.

Cultuur en gedrag

Wij willen geen risico's lopen rondom integriteit en zijn compliant aan wet- en regelgeving. Onze risicobereidheid hierbij is ‘vermijden’. Het uitgangspunt voor compliance- en integriteitsrisico's is dat we ons strikt houden aan de wetten en integer zijn. Wij zoeken niet de grenzen op. We voldoen onder andere aan de Woningwet, inclusief de BTIV en RTIV en de Governancecode van de corporatiesector. We hebben deze uitgewerkt in statuten, reglementen, investeringsstatuut en treasurystatuut. We toetsen deze documenten periodiek aan de ontwikkelingen in de regelgeving en de sector en herijken ze zo nodig.

In 2024 is met het benoemen van de waarden Dienend, Duidelijk en Daadkrachtig een instrument ontstaan waarmee helder is wat van een ieder verwacht mag worden. Daarmee kunnen collega’s elkaar ook aanspreken op het uitvoeren van deze waarden. Bestuur en management geven het goede voorbeeld als het gaat om risicobewustzijn en risicomanagement. Vertrouwen en openheid tussen management en medewerkers en vice versa zijn de juiste ingrediënten voor betrokkenheid bij risicomanagement. Er is sprake van een dialoog tussen management en medewerkers en het uitgangspunt is: ‘van fouten leren we’.

Frauderisico

De Autoriteit Woningcorporaties vroeg met haar Handreiking integriteit aandacht voor een toenemend aantal fraudemeldingen binnen de sector. Deze meldingen gingen voornamelijk om fraude door partners in een keten, zoals binnen het onderhoud. Ook voor Pré Wonen is dit een aanwezig risico gezien onze afhankelijkheid van ketenpartners voor uitvoering van ons onderhoud. Bestuur en directie gaven regelmatig aandacht aan het onderwerp zodat we mogelijke signalen van fraude eerder kunnen detecteren. Hoewel er geen signalen van fraude zijn, blijven wij kijken naar mogelijkheden om preventie en detectie verder te verbeteren.

Buiten de door de Autoriteit Woningcorporaties benoemde specifieke risico’s, is fraude op andere werkgebieden ook altijd een risico dat we meewegen. We voeren de toetsing van frauderisico’s uit aan de hand van de weging van de 3 belangrijkste factoren:

Motivatie: wat kan voor een medewerker, manager of bestuurder een reden zijn om over te gaan tot frauduleus handelen?
Rationalisatie: hoe kan een fraudegeval beredeneerd worden? Welke redenen kan iemand voor zichzelf aandragen om frauduleus handelen voor zichzelf goed te praten?
Mogelijkheid: hoe makkelijk is het om fraude te plegen?

Op basis van bestaande beheersmaatregelen beoordelen we geïdentificeerde risico’s als beheersbaar/gemiddeld. Zo dwingen we transparantie af bij inkoop met een herijkt inkoopbeleid, is een schema van mandaten en bevoegdheden ingesteld dat wordt afgedwongen met factuurcontrole en passen wij externe taxaties toe bij verkooptransacties.

Ten aanzien van motivatie en rationalisatie dragen we de aanwezige integriteitscode uit. Eind 2024 is deze als onderdeel van de gedragscode opnieuw bevestigd. Hierop volgend zetten we in samenwerking met de vertrouwenspersonen een integriteitscyclus op. In deze cyclus brengen we dit onderwerp regelmatig onder de aandacht met training bij indiensttreding, aandacht op de afdeling middels dilemmadiscussies en een periodieke e-learning.

AVG

Het voldoen aan Algemene Verordening Gegevensbescherming (‘AVG’)-wetgeving heeft onze doorlopende aandacht. Om onze dienstverlening naar klanten en huurders te faciliteren hebben we gegevens nodig van en over personen. Onze klanten en huurders moeten erop kunnen vertrouwen dat we zorgvuldig omgaan met hun (persoons)gegevens. We houden ons aan alle relevante privacywetgeving en hebben onze organisatie, processen en systemen hierop ingericht. Op allerlei manieren blijven we werken aan de bewustwording van onze medewerkers over het zorgvuldig omgaan met (persoons)gegevens, waaronder gegevens van klanten. De interne Privacy Officer bewaakt vanuit de afdeling Internal Control objectief de naleving van de privacywetgeving. Ook meldt hij zo nodig datalekken aan de Autoriteit Persoonsgegevens en monitort hij de mogelijke informatievoorziening hierover richting de betrokkenen. In 2024 is er intern 1 (2023: 9) datalek gemeld die we niet bij de Autoriteit Persoonsgegevens hoefden te melden. De daling in meldingen komt deels door het uitblijven van externe incidenten. Om het bewustzijn van de AVG-vereisten te verhogen organiseerden we eind november 2024 een training voor sleutelfunctionarissen die veel met persoonsgegevens werken.